Visión internacional de la gestión hospitalaria privada ante la pandemia global y su inevitable transformación

El sector sanitario es, sin duda, uno de los más afectados por la actual crisis provocada por el COVID-19.

Posiblemente sea uno de los sectores que más tarde en retomar la normalidad, dado que tiene innumerables frentes abiertos. Por un lado, generar confianza en los pacientes y profesionales para que vuelvan a los centros, absorber las listas de espera que se han ido generando durante estas semanas, convivir con los infectados de COVID que inevitablemente seguirán llegando, y sobre todo, aguantar la presión en la cuenta de resultados de una caída de la actividad del 70%.

El hecho de tratarse una pandemia global permite analizar cómo han reaccionado los grupos de gestión hospitalaria internacionales ante el mismo reto. Es cierto, que el papel de Estado es clave y veremos las grandes diferencias entre la gestión del Gobierno en España y en otros países desarrollados.

La preparación ante la crisis

Los principales grupos de gestión hospitalaria internacional han adoptado medidas previas a la ola masiva de contagios en sus respectivas áreas de influencia. Los más previsores han trabajado en cinco grandes líneas de actuación:

• Adaptar las políticas, procedimientos y protocolos médicos. Para poder minimizar los contagios entre el personal sanitario y los enfermos o familiares, se ha realizado un esfuerzo titánico en la adaptación de espacios, formas de trabajar y muchos protocolos médicos, desde los más básicos a los más complejos. Esto ha supuesto generar un entorno de trabajo más seguro y controlado ante un virus con una gran capacidad de contagio.
• Revisar los niveles de stock de seguridad y acopio de material clave: las políticas de confiscación de material impuestas por el gobierno español no incentiva la gestión eficiente de los stocks.  En los países donde se trabaja con esquemas de colaboración pública-privada, los gestores hospitalarios focalizaron sus esfuerzos en aumentar los stocks de los principales elementos para combatir el COVID19:
  • Equipos de Protección Individual (EPIs): para poder minimizar los contagios en el personal sanitario y garantizar su salud y la de los pacientes.
  • Equipos de soporte respiratorio: no solo adquirir nuevos equipos si no también tener un control exhaustivo de cada equipo para optimizar su disponibilidad.
  • Fármacos y material sanitario: tanto de fármacos específicos como materiales de uso común para el gran público.
• Anticipar cambios en las infraestructuras para incrementar la capacidad, especialmente en UCIs. Un elemento clave de la gestión ha sido la liberación de espacios para ampliar capacidad de camas, especialmente de cuidados intensivos. 
• Establecer una oficina de coordinación a nivel grupo para poder gestionar de forma eficiente los recursos globales. Así mismo, en todo el mundo los grupos hospitalarios privados han colaborado estrechamente con los gobiernos y autoridades sanitarias para combatir el virus, lo que ha exigido una importante tarea de comunicación constante entre los Centros y dichas autoridades. En España, como es bien sabido, se ha producido una intervención de los centros hospitalarios.  
• Reforzar la estructura corporativa, especialmente a nivel financiero. La necesidad de optimizar la capacidad disponible para combatir el incremento exponencial de los contagios, las medidas de confinamiento y el miedo al contagio ha provocado que los volúmenes de actividad disminuyan entre el 40% en Hospitalización y el 70% en las cirugías ambulatorias. Estas caídas son similares entre diversos países con sistemas sanitarios y  gobiernos muy diferentes. Este descenso de la actividad unida a la necesidad de tener todos los recursos sanitarios disponibles y los incrementos de coste del material sanitario, suponen una tensión en la caja que pocos grupos serán capaces de soportar sin ayudas.

Los cuatro 4 elementos clave en la gestión durante la crisis

La gestión de la actual crisis está siendo un difícil equilibrio entre la coordinación de diferentes servicios del Hospital, la agilidad en la ejecución y el soporte corporativo, todo ello para que los profesionales puedan centrarse en la actividad asistencial. Todos estos elementos que hay que combinar se pueden resumir en cuatro principios de gestión:             

1. Proteger a todos los empleados y en particular al personal asistencial: la protección del personal que gestionan los Hospitales (y cualquier otro centro asistencial) es absolutamente clave a la hora de poder contener la expansión del virus. Muchos grupos a nivel mundial identifican este primer punto como imprescindible y así grupos como HCA (primer operador mundial con 185 hospitales) apenas cuenta, a día de hoy, con personal infectado. Para ello, es necesario desarrollar diferentes acciones:
   • Formación: formar en los nuevos procesos y protocolos, asegurar el correcto uso de los EPIs, gestión de infectados, etc…
   • Equipos de protección individual: garantizar el suministro de los equipos es crítico ya que se trata de la principal barrera al contagio para un profesional sanitario.
   • Tests que permitan identificar y aislar rápidamente a contagiados. Es difícil ser eficiente en la gestión de las personas sin tener las herramientas de detección adecuadas para disponer del mayor número de recursos (sanos) disponibles en cada momento.
   • Teletrabajo: los grupos han dispuesto medios para que aquellos puestos con mayor carga administrativa y sin una necesidad de estar en el terreno puedan seguir desarrollando el trabajo desde casa.
2. Dar servicio a los pacientes: los pacientes son uno de los elementos centrales de la estrategia de cualquier gran grupo, por lo que estar cerca de ellos, en la medida de lo posible, se ha convertido en una prioridad. Las iniciativas de digitalización y en especial, la telemedicina son una gran ayuda para generar confianza resolviendo muchas de las dudas y consultas que surgen durante el confinamiento. La disponibilidad de los profesionales sanitarios para los tratamientos crónicos y urgencias es esencial.
3. Establecer colaboraciones para aunar esfuerzos: en esta línea de colaboración, los grupos han desarrollado alianzas con grupos para el desarrollo de tests y protocolos o para la monitorización de recursos disponibles. Por otro lado, en la mayoría de los países la relación con los Gobiernos ha sido de estrecha colaboración (frente a “intervención”) de manera que se puede aprovechar las eficiencias de la sanidad privada y así garantizar la viabilidad del sector. Un ejemplo de esta es el grupo Ramsay, con más de 75.000 empleados.  
4. Anticipar un plan de “vuelta a la normalidad”: en este tipo de situaciones, los que sobrevivan, podrán aprovechar grandes oportunidades dado que habrá que realizar todas las intervenciones postpuestas. Además , posiblemente sea necesario contribuir a reducir el incremento de las listas de espera en la sanidad pública (planes de choque) y para aquellos con mayor músculo financiero, aparecerán oportunidades de compra interesantes.

El plan de “vuelta a la normalidad”

Aún no sabemos lo que significa “vuelta a la normalidad”.

A día de hoy, no tenemos claro ninguno de los aspectos más importantes de la «vuelta a la normalidad»: cuándo y cómo. No obstante, ya se están poniendo en marcha aperturas controladas de los Hospitales.  

En este sentido, el plan definido por los grupos contempla los siguientes elementos: 

• Entender las necesidades del personal asistencial: para la vuelta a la normalidad tienen que despejarse las dudas sobre la seguridad para los profesionales que trabajan a diario en los centros, pasando consulta, interviniendo en los quirófanos. En muchos grupos se está trabajando con equipos multifuncionales (con un peso relevante de las áreas quirúrgicas) para la mejora de los procesos para aumentar la seguridad. También se está poniendo mucho esfuerzo en entender las cargas de trabajo de los diferentes profesionales y en realizar una planificación de quirófano eficiente y, sobre todo, segura.
• Construir un entorno seguro para los pacientes: en todo el mundo, los ciudadanos identifican los Hospitales y Centros Sanitarios como lugares de alto riesgo. Por ello, es necesario invertir recursos en convertir (y comunicar) los centros en lugares “seguros” y  esto obligará a muchos centros a duplicar los circuitos. Sin duda, se desarrollaran iniciativas encaminadas al “patient-first” digital.
• Establecer los mecanismos de colaboración con la Sanidad Pública: en muchas ocasiones se están definiendo los protocolos de actuación ante nuevos contagios de forma particular según cada zona. Parece que tendría sentido concentrar los nuevos infectados en centros específicos para mantener el resto “limpios” para otras patologías.
• Definir un plan de reducción de costes: la difícil situación que está atravesando el sector va a exigir un esfuerzo en la contención de los gastos para poder, en muchos casos, sobrevivir. Iniciativas encaminadas a la reducción de costes de fármacos y material sanitario o el ajuste de las estructuras al nuevo volumen de actividad deberá de hacerse de forma continuada y rápida.
• Posibles adquisiciones: aquellos grupos que consigan salir razonablemente bien de esta crisis posiblemente se encuentren ante un panorama muy interesante para comprar. Habrá compañías que por problemas de liquidez tendrán que acudir al mercado.

Más ingeniería financiera que nunca

El reto común en todos los grupos es: “aumentar la flexibilidad financiera”.

Las direcciones financieras de todos los grandes grupos trabajan en, al menos, en cinco líneas de acción:

• Mejorar la liquidez: la línea que está centrando el mayor volumen de esfuerzos, sin lugar a dudas. Hay muchas acciones que se están poniendo en marcha:
  • Reestructurar la deuda de la compañía, ampliando las líneas de crédito y renegociando la deuda.
  • Reducir el capex, especialmente todo el relacionado con alta tecnología. Todas las inversiones no prioritarias van a postponerse una vez se haya despejado el horizonte, y están más claro los cambios en el modelo de negocio.
  • Eliminar dividendos: las compañías han cancelado los pagos de dividendos para reforzar la posición de tesorería. También se han cancelado los programas de recompra de acciones.
• Programa de gestión de costes: Como hemos mencionado anteriormente en el Plan de “vuelta a la normalidad”, se están definiendo nuevas prioridades en la contratación de personal, eliminación de los costes más superfluos o suministros. También se está haciendo hincapié en la constante búsqueda de eficiencia en áreas como los consumos de material sanitario.
• Acelerar los cobros: una línea fundamental dónde es clave la participación de otros actores del mercado es la aceleración de los cobros pendientes por los gestores hospitalarios: los gobiernos y las compañías de seguros. Las compañías están manteniendo mayoritariamente las primas que cobran a sus asegurados, sin embargo, no están soportando en muchos casos los gastos debido a la caída de actividad de los hospitales. Esta asimetría deberá resolverse de alguna manera para evitar la quiebra de muchos proveedores de servicios sanitarios. Así mismo, los Gobiernos son una parte relevante de los cobros pendientes de los Hospitales o han establecidos planes de ayuda al sector privado por lo que un pago ágil de esas obligaciones puede suponer una importante inyección de liquidez.
• Diferir los impuestos: en muchos países se está estableciendo una flexibilización para el pago de impuestos, que no deja de ser una forma alternativa de financiación.
• Definir diferentes escenarios: cualquier plan de “vuelta a la normalidad” contiene en estos momentos una dosis importante de incertidumbre. Es por tanto fundamental disponer de modelos con diferentes escenarios que establezcan diferentes comportamientos de las principales hipótesis:
  • Impacto en el empleo y el impacto en las pólizas de seguro.
  • Reactivación de la actividad: es importante definir diferentes modelos de reactivación de la actividad en los centros
  • Normalidad en las urgencias: puerta de entrada en muchos casos de actividad hospitalaria.

Pérdida de un 20% del valor del mercado

A 23 de abril, las compañías de gestión hospitalaria habían perdido más de 45.000 millones de dólares de capitalización bursátil.

Para completar este breve análisis de lo que están haciendo los principales gestores hospitalarios nos falta la otra cara de la moneda: cómo valora el mercado la situación actual (y futura). Pues bien, a 23 de abril, las compañías de gestión hospitalaria habían perdido más de 45.000 millones de dólares de capitalización bursátil respecto al 1 de enero. Esto equivale a un 20% del valor total del mercado. Esa caída es más relevante entre los grandes grupos internacionales, los cinco principales grupos gestores de Hospitales (con una facturación conjunta de más de 100.000 millones de dólares) han perdido casi un 30% su valor. En esta línea, las empresas de gestión de residencias han tenido un comportamiento similar con una caída del 24% para el mismo periodo.

Estas caídas son similares a las registradas por el principal índice de referencia de dichas compañías, el NYSE, que acumula un descenso del 22%, mostrando la previsión de evolución similar a la economía.

Por último, destaca el buen comportamiento de la industria Farmacéutica que ha crecido en valor (+2,4%) anticipando los mayores beneficios que la pandemia generará para los laboratorios.

Claves de una transformación inevitable

Esta pandemia nos lanza un mensaje claro: ya nada será como antes.

Por tanto, los grupos de gestión hospitalaria se enfrentan al reto de retomar la actividad y recuperar unos márgenes en un escenario donde será necesario incrementar la seguridad en los hospitales (que muy posiblemente vengan derivados de cambios legislativos nacionales e internacionales) y que seguro supondrán inversiones y mayores costes operativos. Así mismo, la presión competitiva derivada de los grandes operadores digitales obligará a incrementar los esfuerzos en digitalización para no perder la carrera de la asistencia sanitaria virtual.

Para mantener este difícil equilibrio entre todas las piezas consideramos fundamental destacar tres palancas necesarias para la transformación:

• Colaboración entre los gestores hospitalarios y las aseguradoras de salud para rediseñar la oferta de seguros de salud. Las compañías de seguro de salud, y especialmente en España, deberán reestructurar su actual porfolio de pólizas de seguro, estableciendo unas primas/coberturas que permitan garantizar la viabilidad de los hospitales privados en el nuevo contexto de costes.
• Nueva fase de concentración entre grupos de hospitales privados. El inevitable incremento de inversiones y costes operativos obligará, a quien quiera sobrevivir, a entrar en una nueva fase de concentración hospitalaria, de centros de especialidades y de diagnóstico. Lo contrario podría derivar en un deterioro del nivel de servicio y minoración de la demanda, consecuencia de ajustes de supervivencia en costes e inversiones.
• Aceleración de las iniciativas digitales. Será necesario mantener un incremento continuo de las capacidades digitales en los grupos (integración de big data, inteligencia artificial, telemedicina,…). Estas capacidades serán clave para mejorar la experiencia, no solo del paciente si no también del personal médico, al tiempo que mejorará la transparencia y la eficiencia de la organización. Posiblemente, toda esta información será clave para, de forma coordinada, mejorar sensiblemente el control de situaciones como la actual pandemia en todo el sistema de salud.

Los grupos deberán estar atentos a los cambios estructurales en el modelo de ingresos y parece seguro que se van a redefinir muchos elementos de la cadena de valor, lo que provocará movimientos de concentración. En otros mercados la digitalización será uno de los grandes ejes de transformación, y en la sanidad seguro que también.