Qué hacer con el plan estratégico ante la crisis que se avecina.

La prioridad en estos momentos es la superviviencia de la empresa y tomar las decisiones correctas en el corto plazo para adaptarse o sobrevivir a la nueva situación. Adicionalmente, los directivos tienen que hacer un ejercicio de planificación para garantizar la sostenibilidad de la compañía en el medio plazo. Como en cualquier crisis, el que sobreviva, saldrá reforzado.

Hay consenso con que la crisis del COVID-19 va a suponer una recesión global

Goldman Sachs destaca que no parece que exista un riesgo sistémico. Los peores efectos se producirán debido al impacto psicológico en consumidores y empresas.

Todos los analistas, bancos centrales, bancos de inversión y entidades de estudio coinciden en que la pandemia a la que nos enfrentamos supondrá una caída del crecimiento global. No obstante, algunas entidades como Goldman Sachs destacan que no parece que exista un riesgo sistémico, y que los peores efectos se producirán debido al impacto psicológico en los consumidores y empresas.

• El banco de inversión espera una recuperación de la bolsa ya en el segundo semestre de 2020, y a diferencia de 2008, entiende que no hay un riesgo sistémico del sistema financiero.
• Asemeja la actual crisis a lo sucedido tras los atentados del 11 de septiembre, más que a la crisis de 2008 (subprime).

Hay tres elementos clave, que no tienen respuesta aún, para entender el verdadero impacto de esta crisis. Los directivos de las compañías deberán establecer diferentes escenarios para analizar el impacto en sus empresas de estos tres elementos:

• Profundidad de la crisis: hasta dónde va a caer la demanda.
• Duración: cuánto tiempo va a durar la crisis.
• Velocidad de recuperación: cuál puede ser la forma de la curva de la recuperación.

Otro aspecto a considerar es que la crisis del COVID-19 no va a afectar (no está afectando) a todos los sectores por igual. Tampoco la duración de la crisis será la misma en todos los sectores.

Destaca el fortísimo impacto en todas las actividades que tienen que ver con el turismo, la hostelería o la automoción. La actividad se ha detenido en seco en cuestión de días a nivel global. Por otro lado, la velocidad de recuperación de productos electrónicos está siendo muy rápida en China, donde se espera la recuperación total de los volúmenes para el Q3 de 2020.

Con todo ello, los expertos prevén que la economía entre en un ‘círculo vicioso’ donde la reducción inicial de la oferta lleve a una disminución de la demanda. La incertidumbre sobre la duración y las consecuencias que esta crisis provocará, posiblemente, sean una mayor caída de la demanda, que hará que muchas empresas pequeñas (con poca capacidad para aguantar periodos largos sin ingresos) acaben cerrando. Esto llevará a mayores caídas del consumo. Y así sucesivamente.

Pero no está todo perdido. En este escenario entra en juego el papel de los estímulos económicos que ponga en marcha el Gobierno para detener este círculo vicioso:

• Asegurando que los trabajadores reciben ingresos a pesar de la cuarentena y el cierre temporal de las empresas.
• Retrasando el pago de las hipotecas/alquileres para que los hogares dispongan de dinero para gastar en bienes de consumo.
• Proveyendo a las empresas de liquidez suficiente (para pagar a trabajadores y proveedores) y evitando así el cierre.
• Dando soporte al sistema financiero para que la crisis sanitaria no se convierta en una crisis financiera.

Ante este panorama, las empresas se enfrentan a dos grandes problemas en el corto plazo: caída de la actividad y la falta de la liquidez

Caída de la actividad y liquidez: los dos grandes retos de las empresas en el corto plazo

Goldman Sachs ha previsto recientemente que la economía española se contraerá en 2020 un 9,7% y que el déficit público podría alcanzar el 10% del PIB debido a la crisis sanitaria.

No obstante, el estudio apunta hacia una rápida recuperación en 2021. Durante ese año, la economía española crecerá un 8,5%, por encima de la media europea, estimada en el 7,8%. Lo que significará un impacto neto para el periodo 20-21 de -2% en el PIB, inferior a las caídas que hubo en la crisis del 2008.

El impacto en la liquidez, por tanto, será mayor en las pequeñas empresas y/o las que tengan una peor situación financiera.

Por otro lado, la parada en seco de la economía va a suponer una fuerte tensión de tesorería en la economía, que irá trasladándose a lo largo de la cadena de valor y cuyos efectos pueden ser devastadores. Esto se traducirá en el aumento de la dificultad de cobro, no solo de las ventas que se hagan una vez superemos esta crisis, sino también de las anteriores. Todo ello agravando el problema de la liquidez.

Este impacto será mayor en las pequeñas empresas y/o las que tengan una peor situación financiera. Según JP Morgan la mitad de las empresas tiene una liquidez inferior a un mes, y solo un 25% podrían aguantar más de 60 días sin ingresos.

En el corto plazo la estrategia debe ir encaminada a garantizar la supervivencia de la compañía

Durante las próximas semanas, incluso los próximos meses, el objetivo de los directivos debe ser asegurar la supervivencia de la compañía en un escenario francamente complicado y con pocos precedentes.

Es fundamental, a la vista de lo anteriormente expuesto, realizar diferentes escenarios de caída de ingresos con los que trabajar y poder tomar decisiones. Estos escenarios que habrá que ir revisando frecuentemente, deben ser el eje de las decisiones de cualquier directivo.

La máxima prioridad para la compañía debe ser asegurar la tesorería y reducir los gastos para ajustarlos a la nueva situación.

Por tanto, la máxima prioridad para la compañía debe ser asegurar la tesorería y reducir los gastos para ajustarlos a la nueva situación. Para ello, es necesario utilizar todos las herramientas disponibles:

• Financieras: financiación pública, descuento de facturas y pagarés, venta de activos no estratégicos,…
• Gastos: revisión de las líneas de gastos para eliminar aquellos gastos prescindibles, solicitud de ERTEs,…

Estas iniciativas deben realizarse de forma estructurada y a partir de los escenarios previstos por la compañía. Para ello, es necesario:

• Establecer equipos de trabajo para cada una de las funciones clave de la compañía: empleados, planificación financiera, supply chain, marketing y ventas.
• Realizar y actualizar los diferentes escenarios para asegurar la liquidez (test de estrés) y poder establecer las variables necesarias para cada escenario (número de empleados, compras de materias primas,…).
• Estabilizar la cadena de suministros ante una crisis global. Y para ello es necesario analizar los riesgos de los proveedores estratégicos e identificar fuentes de abastecimiento alternativas. La gestión del stock será clave para asegurar la producción.
• La relación con los clientes es fundamental en una situación de incertidumbre generalizada. Generar una comunicación continuada y políticas activas de precio pueden ayudar a reducir el impacto en la línea de ingresos.
• Definir planes de contingencia para cada escenario es imprescindible para ser ágiles ante los cambios en las condiciones y asegurar la disponibilidad de los recursos en cada situación.